3月28-29日，在深圳举办了第二届 OSPO Summit， 在29日上午，我们进行了四场研讨， 本文是 怎样向Leader讲清楚OSPO的价值？ 研讨的实录， 在此特别感谢梁宇畅同学的策划，主持和整理。
1. 不同公司的发展阶段和管理层对开源的认知水平不同，需要根据场景有针对性地选择价值逻辑和沟通具体策略。
- Leader的组织身份可能不同，其关注的重心也会不同，如思考战略的 C-Level、思考能效的中层 Manager 、思考具体回报的 Team Leader。要根据对话对象调整话术，明确对方关心的利益范围内开源及OSPO能够提供什么效益、降低什么成本。
- Leader关心的重点：为什么要贡献某一个项目、为什么要成为会员、做这些事能不能影响决策方向。
- 不同公司的发展阶段不同，相应管理层对开源的认知水平也不同，有些公司的领导还不了解或不认可开源的底层价值，自然更无从谈起对OSPO价值的理解。根据公司的发展诉求，明确本阶段OSPO及公司开源的主要目标。
2. 拆解价值，我们在沟通什么价值、谁的价值？我们是在沟通开源的价值，还是在沟通OSPO的价值？
(1) 如何有效沟通开源的价值（观点汇总）：
- 最近两年涉及产品安全问题都比较好讲述，很多公司做开源是受到客户要求，因此可以从开源合规以及开源需求方面去汇报。Leader的两个关注点：什么东西会让我失败（恐怖故事）？什么东西会让我获得价值（浪漫故事）？“恐怖故事”能让领导快速接受，“浪漫故事”很难让领导信服。可以先讲“恐怖故事”，再递进讲“浪漫故事”。但是这只能让领导被动性接受，我们还需要让领导能主动去接受开源开放。
- 风险倾向管理是负向管理，不能将开源定位成负向管理。开源具有较高的不确定性。要学会用开源组件降低软件开发成本，开源的价值就是既省钱又为公司提供最先进的技术。
- 意识到开发和业务存在差距。开源是一种团结商业伙伴的手段，例如谷歌安卓、AMD、英伟达。开源不能仅从技术层面看，还要从商业层面看。
- 需要思考的是开源的价值是可以衡量的价值还是开源人脑子中认为的价值。在汇报时，领导需要的是数据和逻辑。可以从贡献层面寻找量化的指标。
- 通过参与开源，能够通过社区平台实现一些常规路径较难触达的联结。要让领导层意识到开源本身具有平台社交的属性，建立技术影响力之外还可以建立声誉影响力。
(2) 如何有效沟通OSPO的价值（观点汇总）：
- OSPO的价值基于开源的价值，但OSPO作为一个职能团队，有其自身具体的服务范围， 这会限制其价值展示。
- 如果企业整体开源意识强，相应OSPO部门设立就较为自然。从中外对比来看，美国起点更高，程序员在业余时间会参与到开源项目中，而国内则没有那么多时间。当国内程序员没有业余时间时，就会导致开源缺少多样性。
- OSPO的价值是一定存在的。OSPO团队不需要去说自己的价值，如果没有价值，团队就不会存在。从过去来看互联网和计算机先进入开源领域，慢慢通信才接触开源。传统企业讲数字化转型，一般企业完成数字化转型需要一年周期，在这期间需求可能已经改变，这时技术团队就需要一些新的技术。而OSPO的价值就在于可以告诉客户怎样让数字转型的过程合规化，这就可以通过量化来展示。而未来OSPO的价值在于怎么引入新的开源技术，怎么让公司处于领先位置。
- 谈OSPO的价值时不要凭空创造。当需求不被企业认同时，很难从底层去向老板解释，只能帮助老板发现价值。要先想着将一件事做成，然后再考虑价值。不同的OSPO对公司的价值不同。
3. 参考与延伸
(1) 可借鉴的社区经验：
(2) OSPO 的社群化运作
OSPO本身作为一个社群，可以共同收集和共享一些有代表性的商业案例，并合力沉淀价值沟通的话术模板。大家根据自身所在组织的业务性质、发展阶段以及领导者认知水平，进行适当调整。